• Низкую вовлеченность персонала в работу по качеству
• Отсутствие сопричастности со стороны высшего руководства
• Слабую роль специалистов и отделов СМК на предприятии (нет пророка в своем отчестве)

Рассмотрим проблемы поэтапно. Несмотря на то, что повсеместно декларируется необходимость вовлеченности персонала, единая трактовка данного термина на русском языке отсутствует. Как правило, под вовлеченностью понимается:

• Задействованность
• Заинтересованность
• Включение в процесс
• Мотивированность

В настоящее время данную модель чаще используют для анализа динамики командной работы.

По сути, она визуализирует переход от состояния независимости к эффективному свободному общению и доверию.

То есть, командная работа может рассматриваться как инструмент достижения вовлеченности.

Командный подход, с успехом реализованный во многих странах мира, в России имеет место лишь в компаниях, численность персонала которых не превышает 50 человек, зачастую в семейных компаниях. По опыту могу сказать, что переход на командную работу требует превращения единиц (отделов, подразделений) организации в команды, обладающие взаимозаменяемостью, психологической совместимостью, распределенным лидерством. Более жизнеспособными в российских условиях оказались межфункциональные команды, объединяющие представителей различных подразделений (например, команда аудиторов).

Преимуществ у данного подхода масса. Прежде всего, при том же уровне мотивации персонал, работающий в команде, трудится в большим КПД. Вторая модель Танебаума - Шмидта отражает стиль управления, приводящий к формированию вовлеченности, и с моей точки зрения, больше похож на модель делегирования полномочий. Основной концептуальной идеей является постепенность перехода от директивного управления к делегированию полномочий, при котором ставится цель, но не обозначается механизм ее достижения.

Первые два способа достичь вовлеченности мы озвучили: командная работа и делегирование полномочий, их можно расширить до участия в проектах, рабочих, инициативных группах.

Положительная тенденция последнего времени состоит в том, что так пессимистично воспринимаемые российскими руководителями «кружки качества» (скорее всего в силу названия, которое ассоциируется с кружком «кройки и шитья») трансформировались в инициативные группы рабочих, которые за свои идеи улучшения получают небольшие надбавки. Эффект состоит даже не в том, что именно рабочие лучше знают производственный процесс, сколько в том, что идеи услышаны.

Другую группу методов повышения вовлеченности можно объединить в группу обучения. Персонал, владеющий информацией, чувствует себя более уверенно и меньше сопротивляется переменам. Эффективным на практике оказался метод каскадного обучения, при котором обученное среднее звено проводит занятия со следующим уровнем, который, в свою очередь, обучает последующих. С одной стороны срабатывает эффект запоминания (чтобы что-то понять и запомнить, нужно это кому-то рассказать), с другой стороны, работники предприятия, в отличие от консультантов, делают это на понятном языке с родными и близкими примерами.

Поразительный эффект каскадного обучения достигается на крупных предприятиях. На одном из предприятий, численностью около 3000 человек, в ходе аудита наблюдалась ситуация, потрясшая даже бывалого аудитора: рабочие объясняли, как принципы менеджмента качества реализуются на их предприятии, как они находили критический контрольные точки (По HACCP), как политика предприятия отражает реальную ситуацию. Работники подразделений, не попавших в область СМК, пытались доиться их включения !!!!

Таких примеров мало, но это результат неформального каскадного обучения, приведшего к вовлеченности персонала.

Достаточно действенным может быть и внешнее обучение с поездкой в другие города и страны. В силу высокой стоимости билетов, для персонала это еще и способ попутешествовать. Побывав в компании специалистов, волей неволей заражаешься их идеями...

Полностью доклад будет прочитан на конференции.